Nem csak egy szlogen Miért fordul az EOS az agilis szoftverfejlesztés felé?
Ha egy gyorsan változó piacon dolgozik, akkor az üzleti szoftverének tartania kell a tempót. Az EOS ezért alkalmazta az agilis módszereket az új adósságkezelő szoftvere fejlesztésekor – ennek pedig a teljes szervezet átalakítása is a velejárója volt.
Kirsten Hunder laptopján egy „Agile by nature” (Agilis természetű) kék színű matrica díszeleg. Mellette az asztalán Lego-kockák, zsonglőrlabdák és kókuszos pralinék. Hunder az Hamburgban az EOS FX-szoftverprojektján dolgozik, és tudja, hogy a notebook matricája igazából hibás üzenetet közvetít.
„Az agilis koncepció meglehetősen új nekem” mondja Hunder, aki két éve csatlakozott az FX-hez. „A hónapok helyett hetekben való gondolkodás és az időmet a megbeszélések idején beosztani óriási változást jelentett nekem.” Hunder legutóbbi munkahelyén, ahogy meséli, a szakértők a csendes sarkokba vonultak vissza, hogy olyan 100 oldalas koncepciókat írjanak, amelyek megvalósítása 18 hónapot vett igénybe. „Ha szerencséd volt, jóvá hagyták, de gyakran elutasították, így mindent elölről kellett kezdeni.” Így Hundernek eltartott egy darabig, hogy az agilis munkavégzéshez akklimatizálódjon. „Eleinte szkeptikus voltam a csocsó érdemeivel és a falakon lévő post-itekkel és matricákkal kapcsolatban, azon morfondíroztam: ezek mikor dolgoznak?”
Ma Kirsten Hunder termékfelelős és a „KoRn” nevű csapat része, ami a kommunikáció és a jelentés német szavakat ötvözi, míg a német gabonapárlat nevére is emlékeztet. A hét fős csapat négy másik hasonló méretű és furcsa nevű csapattal oszt meg egy teljes szintet a Hamburg városközpontjában lévő irodaházban.
Az FX szoftverfejlesztő projekt 70 különc munkatársának a küldetése nem kevesebb, mint a németországi EOS új gerincét megteremteni: A követeléskezelés teljesen új szoftverplatformja. A jelenlegi rendszer, amely az adósokkal merev iránymutatások mentén, rendkívül automatizált módon kommunikál, az FX csapat egy rugalmasabb, adatközpontú platformot épít, amely tiszteletteljesen kezeli az adósokat, miközben növeli a kifizetések esélyeit is növeli.
„Anonimizált adósadatokat elemezünk, amelyek segítenek abban, hogy megtaláljuk a felelős féllel való párbeszéd leghatékonyabb módját, legyen az e-mail, WhatsApp vagy régimódi levél” – mondja Thomas Lieder, az EOS Technology Solutions és Agile Coach részéről az FX-nél, miközben a konyha és szórakoztató területen áll, mellette az egyik sarokban egy játékállomás, a másikban pedig egy csocsóasztal, amivel kapcsolatban Hunder annyira szkeptikus volt.
Szóval miért alkalmazta az FX csapata a szoftverfejlesztésben ezt a megközelítést? Az EOS csak felszállt erre a trendre, és az agilis projektmenedzsmenttel kérkedik, egy mindenre alkalmazható módszerként, hogy a termelékenységet és a rugalmasságot növeljék?
„Az agilis nem csak egy szlogen” mondja Lieder. „Egyszerűen fogalmazva: nincs másik út.” Az EOS, mint a digitális világ más cégei, gyorsan változó vállalati környezetben működik, növelve annak esélyét, hogy egy termék már elavult, amikor eléri a piacot.
„Reagálni a változásra.” Ez az Agilis Kiáltvány négy értéke közül az egyik, amit olyan USA-beli szoftverfejlesztők fogalmaztak meg 2001-ben, akiket frusztrált a szigorú tervet követő, hagyományos munkamenet, ahogyan Kristen Hundert is, amikor 100 oldalas koncepciót kellett a kukába dobnia. A Kiáltvány alappillérei egy lapon szerepelnek, amit Lieder és munkatársai az irodájukbeli ajtóra függesztett ki.
SZOROS EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS ÁTLÁTHATÓSÁG
„Az az elképzelés egy tévedés, hogy a megfelelő megoldás megtalálásához először a dolgokat végéig át kell gondolni” mondja Lieder. Ehelyett öt interdiszciplináris FX-csapat, beleértve a szoftverfejlesztőket, a felhasználóiélmény-tervezőket és az adósságbehajtó megbízottakat, minden két hétben egy részletes tervet dolgoznak ki a szoros együttműködésre és a következő két hétre összpontosítanak. „Csapataink egymással interakcióban lévő nagyon kis rendszereken dolgoznak, és ezek alkotják a teljes platformot. Ez úgy épül fel, mint egy város kórházzal, rendőrséggel és egy kikötővel, ahol folyamatosan cserélődnek az emberek és az adatok.”
A kéthetes periódusok vagy sprintek egy sprintáttekintéssel fejeződnek be, amelyben a csapattagok egy post-itekkel feldíszített fal előtt összegyűlnek, olyan feliratok alatt, mint „végrehajtás” és „javítás” alatt. Így az agilis csapatok teljesen átlátják a célokat, segítve őket abban, hogy a korábbi sprintekből folyamatosan tanuljanak. A metaforánál maradva: Az áttekintés során a csapataik megbeszélik, hogy az általuk épített rendőrség megfelelően jól van-e felszerelve, hogy a városi infrastruktúra részeként működjön. Megnézik, hogy legközelebb melyik részekre kell összpontosítaniuk, hogy az emberek és adatok cseréjét javítsák, vagy hogy inkább egy repülőtér vagy egy kerékpárút építésébe kezdjenek-e.
Az agilis módszertan pedig nem csak a technológiáról, a készségekről és a képesítésekről szól, hogy működjön. A történet másik oldala olyan irányelvek megalkotása, mint az „egyének és interakciók a folyamatok és az eszközök felett”, ami az agilis kiáltvány egy másik alapértéke. „Az a kihívás, hogy egy teljes gondolkodásmódot kell közvetíteni” mondja Lieder: „Az olyan értékek, mint a nyitottság, a tisztelet, a kurázsi és az átláthatóság lényegesek a működéséhez.”
Az agilis szoftverfejlesztés végén minden a bizalomról szól. Bizalom önmagadban, a másik csapattagokban és az agilis keretrendszerben, mint amilyen a Scrum. A bizalom felhatalmazza a csapatot. „Bizalom nélkül sok dolog egyszerűen nem működik” mondja Lieder. Majd váratlanul elfordul, hogy két munkatársának segítsen a mosogatógépből a tiszta csészéket elrakni. „Az EOS-nél azt mondjuk: te építed, te üzemelteted – meséli, miközben egy poharat a szekrénybe tesz. „Ez azt jelenti, hogy a csapattagok felelnek a munkájukért, de más dolgokért is – mint például a mosogatógép kipakolása.”
A VEZETÉS AZ AKADÁLYOK LEKÜZDÉSÉT JELENTI
Milyen szerepet játszik a vezetés ebben az új típusú munkahelyi kultúrában? „Miközben a hierarchiát elutasítjuk, a vezetés továbbra is szükséges, de nem a hagyományos értelemben, amikor a munkáltató megmondja az alkalmazottaknak, hogy mit csináljanak” mondja Lieder. „Hanem az önállóvá válás keretrendszerének megteremtéséről” mondja. „Van egy csapatvezetőm, de nem szükséges a jóváhagyása, ha szabadságra megyek. Ezt a csapatommal egyeztetem.”
Az EOS-nél a vezetés az akadályok eltávolítását is jelenti: „Az új munkatársak választhatnak, hogy milyen operációs rendszerrel szeretnek dolgozni: Windows, Mac vagy Linux” mondja Lieder. A rutinok megszakítása kihívást jelenthet.
Ezért a bizalom felépítése akkor is lényeges, amikor a vállalkozás más részeinél kell az agilis gondolkodást igazolni: „El kell fogadnunk, hogy egy nagyobb szervezet része vagyunk, amelynek pénzügyi célja vannak”. Bár még mindig van mit tenni az egész vállalaton belül a munkafolyamatok megváltoztatásáért , és valóban agilissé válni, ez egy olyan folyamat, amelynek mindenki a részese, erről Lieder meg van győződve.
Egy kulcsfontosságú lépést már megtettek: Az új szoftver első verziója 2017. november óta a meglévő platform mellet fut, az adósságbehajtó megbízottak pedig folyamatosan szállítják a visszajelzéseket a csapatoknak. Ez a siker azon is változtatott, ahogy az FX csapatra a vállalat további része tekint, amint Jana Titov az EOS belső kommunikációs vezető tanácsadója rámutat: „Engem az informatikusok leptek meg, akikről mindenki azt mondja, hogy zárkózottak, és most a csapatmunka és a haladás tekintetében a vállalat új példaképei.”
És Kirsten Hunder? Az agilis munkamód bizonyosan megnyerte őt. „Észrevettem, hogy az agilis munka óriási különbséget jelent a csapatépítésben és a képzésben is: új munkatársaink hetek alatt át tudták venni a felelősséget.” Mi a helyzet a csocsóval? Hát igen, mondja mosolyogva, természetesen a csapatok magánjellegű dolgokról is beszélgetnek, amikor megisznak egy üdítőt kedd esténként. „De mi többnyire a legutóbbi hibáról beszélünk és arról, hogyan tudjuk megoldani – lehet, hogy furán hangzik, de nagyszerűen szórakozunk” meséli Hunder. „Tényleg nem szeretném az órát visszafordítani.”
Mi az a Scrum?
A rögbiben a scrum (a scrummage, közelharc rövid formája) az izzadt, izmos játékosok csoportját jelenti, akik lehajtott fejjel a labdáért ütköznek – úgy néz ki, mint a káosz, de rengeteg edzés szükséges hozzá! A projektmenedzsmentben is így van, ahol a scrum 1-9 fős fejlesztői csapatnak és két további speciális feladatkörű munkatársnak kialakított keretrendszer: az egyik a termékfelelős, aki azt biztosítja, hogy a létrehozott termék megfeleljen a felhasználói preferenciáknak. A másik a scrum-mester, aki a projekt „motorját” működteti és eltávolítja az akadályokat. A scrum-csapat rendszeres alapon felülvizsgálja a tevékenységeit, legáltalánosabban két hetes gyakorisággal. Ezekben a sprinteknek hívott periódusokban a fejlesztők kódolási feladatokat végeznek, amiket a funkciókérések és ötletek listájából, azaz a termék teendőlistájából (product backlog) választanak ki a sprinttervezés során. Az az elképzelés, hogy egy termék nem csak egyszer, hanem ismétlődő kiadások vagy termékbővítések sorozataként jelenik meg - jobban és jobban igazodva az ügyfelek igényeihez, anélkül, hogy tökéletességre törekedne, mivel a teendőlista soha nem lesz üres.
Egy szorosan kapcsolódó, de eltérő keret rendszer az extrém programozás még rövidebb sprintekkel és a fejlesztési munka megszervezésének sajátos módjaival.